Новости

"На чужом примере", "Коммерческий директор", 09.01.2007

09.01.2007

Как контролировать качество услуг региональных филиалов?
Максим Савицкий, исполнительный директор по маркетингу банка «Уралсиб» С насыщением рынка конкурентоспособность каждого банка все более зависит от качества обслуживания, причем важно обеспечить одинаково высокий уровень сервиса в любом офисе. Система управления качеством банка «Уралсиб» строится на корпоративных стандартах, которые включают требования к поведению сотрудников, их внешнему виду и формам общения с клиентами, процедурам предоставления продуктов. Соблюдение этих стандартов является предметом регулярных проверок с использованием метода Mystery Shopping. Анализируется работа персонала фронт-офиса, его вежливость, заинтересованность в клиенте.

Также в банке ведется работа по оптимизации и унификации бизнес-процессов обслуживания клиентов. Оптимизации подвергаются внутренние нормативные документы, должностные инструкции сотрудников, штатные расписания подразделений. В отличие от контроля качества методом Mystery Shopping, здесь выявляются системные недостатки и вырабатываются рекомендации по повышению качества клиентского обслуживания.

В региональной сети банка создана сеть уполномоченных сотрудников по качеству. Они есть в каждом филиале, и их основная задача — поддерживать эффективную обратную связь с клиентами, включая урегулирование претензий и контроль качества обслуживания. Также в банке создана централизованная служба по работе с претензиями и запущен проект «Красная линия качества», суть которого можно выразить словами: «Наша зарплата зависит от вашего мнения». Клиент может связаться с претензионной службой банка с использованием любого канала связи (телефон, интернет, почта) либо оставить претензию непосредственно в отделении, где он обслуживается. Система максимально прозрачна — клиент может в любой момент позвонить в банк и узнать о ходе рассмотрения претензии.

***

Гагик Закарян, президент «Юниаструм Банка» Широкая региональная сеть дает банкам свои преимущества (прежде всего, позволяет развивать спектр услуг для розничного клиента, малого и среднего бизнеса), но и приносит определенные риски. Резкое увеличение количества офисов может привести к снижению управляемости филиалов, что ведет и к снижению качества услуг. Мы смогли повысить уровень управляемости благодаря внедрению матричной системы. На местах менеджеры по продажам подчиняются управляющему филиалом по вопросам общего руководства, в то же время они подчинены центральному офису в части продаж продуктов, стандартов качества и т. д. Благодаря этой системе мы повысили эффективность региональной сети и сократили срок выхода филиала на самоокупаемость.

Особенность такого подхода в том, что он позволяет осуществлять контроль над качеством услуг и объемом продаж напрямую. Если план не выполняется, это сразу видно в центре. Пытаемся разобраться, плохо ли работает менеджер или проблема в чем-то другом. В то же время стараемся и максимально подготовить сотрудников к работе. У нас действует система внутреннего обучения и повышения квалификации, все сотрудники регулярно проходят необходимые курсы и тренинги, в том числе дистанционно, через интернет. Наша гордость - курс МВА для сотрудников, который разработан с участием лучших отечественных преподавателей.